記者張漢宜/報導
一向以高品質自豪的日本產品，最近警訊不斷。新力、豐田、三洋等大企業紛紛召回不良產品，也給了各國對手可趁之機。從中我們可以得到哪些教訓?
一向以品質為傲的日本企業，出現品質崩壞危機
2006年，真可說是日本產品的「品質災難年」：新力製造的筆記型電腦用電池，發生異常過熱與起火，大幅回收960萬顆。三洋出產的手機電池也有過熱、破裂的現象，回收130萬顆。此外，日本知名服飾品牌Uniqlo的幼兒長褲被檢驗出化學物質過量，松下暖氣機有一氧化碳中毒的危險，日立吹風機也發生冒煙起火。
在全球汽車業聲勢扶搖直上的豐田，被看好今年很可能超越通用、成為全球汽車業新霸主；然而，這樣的豐田，也出現品質警訊。《日本經濟新聞》報導，由於擴張速度太快，豐田汽車召回量出現不尋常爆增，瑕疵品回收率從2004年開始連續兩年超過180萬台，創下新高。這顯示豐田品質控管出了問題，甚至遭日本政府公開點名改善。豐田社長渡邊捷昭去年7月在記者會上公開向大眾鞠躬致歉，坦承因業績成長太快，導致影響到品質的維持。
品質不佳引起的危機，讓日本企業損失慘重，付出的代價動輒上億。《朝日新聞》報導，為了處理不良電池回收，新力就花了510億日圓，三洋也估計損失30到40億日圓。此外，松下電機也因暖氣機問題而付出249億日圓的代價。
然而，這些企業損失的不只是金錢，還有消費者的信賴。根據《日經商業週刊》調查，日本7成消費者認為，日本製的產品近年來確有品質低落的情形。更值得注意的是，當韓國與中國的競爭者紛紛崛起，日本企業品質出現大漏洞，正好給了對手可乘之機。
多年來消費者印象中「品質第一」的日本企業，到底出了什麼問題?《日經商業週刊》與《日本經濟新聞》針對日本製品質下滑進行分析，有四個關鍵原因：
一、生產全球化，品質難掌控
在全球化的趨勢下，企業為了降低成本，到海外尋求工資更便宜的勞力市場，尤其是有「世界工廠」之稱的中國大陸。然而，海外員工的素質與品質管理，卻是一大隱憂。
法新社報導，英國知名時尚品牌Burberry為了成本考量，決定將南威爾斯的工廠遷往中國，引起強烈反彈，其中批評最力的人士之一是英國籍奧斯卡影后艾瑪．湯普遜，她悲觀地認為，這將是Burberry品質低落的開始。她表示，如果一個英國品牌卻標示「中國製」，她會質疑那家公司的貪婪，以及那件商品利用難以想像的低廉工資所製造出來的品質。
二、人才青黃不接，「生產力」低落
對製造業而言，人才愈來愈難尋。日本政府的數字顯示，在日本大學生中，八年前有12.3%申請攻讀工科，但去年已降到只有8.7%。東京工業大學一位教授就感嘆，以前有許多工科學生畢業後，會在製造業的第一線堅持崗位、貢獻專業，但現在願意攻讀工科的學生不僅愈來愈少，也大多不願流汗工作，製造業只好進用較次等的人力，連帶影響到品質。
此外，日本經濟泡沫後「失去的10年」，由於經濟長期低迷，加上少子高齡化社會的影響，造成企業人才培育的斷層。日本團塊世代從今年開始陸續退休，而新生代的人數與素質卻未能及時補位，更是企業未來的隱憂。
三、只注重短期利益，削減人力與成本
企業為了追求短期利益，讓財報數字好看，以對股東有所交代，最迅速可見效的方法就是大幅降低成本，尤其是人事費用。
然而，《日經商業週刊》強調，企業無論如何削減成本，研發人員絕不能省。因為，研發人員是「產品之腦」，有了他們的創意，才能不斷推出新產品，並長期關注消費者的轉變，以隨時進行改善。為了節省成本而大量裁減研發人力，會對產品力造成傷害。
另一個原因是，市場上的競爭品牌眾多，爆量的新商品在市場上廝殺，產品走向「多產多死」的命運，造成商品短命化。企業為了有充足的子彈上戰場，往往必須在短時間之內研發多項產品，而且為了掌握時效，往往還沒十分準備好就匆匆推向市場(包括產品本身與生產線的配合)，難以面面俱到，容易造成品質問題。
四、員工忠誠度下降，人事流動頻繁
日本企業以往採取「終身雇用制」，員工忠誠度高，願意為企業賣命直到退休，不僅讓經驗得以傳承，也讓各個部門與環節都能彼此順利進行，日式管理也在當時成為顯學。
然而，全球化趨勢興起，原有的企業倫理受到考驗，日本開始向美國企管學看齊，改採實力主義。日本員工原本安分守己、固守崗位的特質開始崩壞，完全憑實力與表現來爭取升遷。在這樣的趨勢下，員工忠誠度大幅降低，對產品品質關注程度下降，挖角、跳槽頻傳，難以維持企業傳統與經驗傳承，連帶使得作業流程與品質受到影響。
品質範例：電裝
DENSO(電裝)是日本第一大、全球第四大汽車零組件供應商，也是全球最大的汽車冷氣系統供應商。1949年，DENSO脫離豐田而獨立，在日本泡沫經濟後的10年，低調的DENSO默默地鴨子滑水，以趨近百分百的良率，創造連續10年不斷逆勢成長的紀錄。
DENSO的資本額1874億日圓，去年營收超過3.1兆日圓，市值近4兆日圓(等於東芝加上NEC的總和)。去年，DENSO在日本獲得以追求卓越品質為精神的「戴明獎」，中華民國品質學會去年9月還曾組團參訪。
將「最高品質」視為生存第一要件的DENSO，有何獨到的經營哲學?《日經商業週刊》分析整理成DENSO的「JIMI經營學」：
一、 panese Style(傳統日本式的企業管理)：不管潮流如何轉向實力主義，DENSO依然堅持日本企業傳統做法，長期雇用員工，不輕易裁員，讓員工願意長期留在崗位上。因為，時間夠久，員工與公司之間才能培養出互相信賴的關係，企業也才能活用人才。因為，企業愛它的員工，員工才會愛他的工作與顧客，也才會在乎產品的品質，將公司的聲譽視為自己的名譽。
二、 Innovation(積極革新)：定期做「企業內部清倉」，革除舊的觀念與做法，以創新價值導引出新的企業經營活力。此外，DENSO積極鼓勵研發，1年的研發費用高達2.3億日圓，等於是鈴木、馬自達、富士重工業三家企業1年研發費用的總和。
三、 Meister(發揚職人精神)：DENSO效法工藝職人的精神，將手藝(管理)做到最好的境界。職人在創作作品時，會根據素材的不同，調整手勁與技術的運用，例如雕刻木頭與捏製陶藝，所需的技巧就不同；同理，不同企業內的不同單位，也要根據不同的情形，藉由管理的藝術，讓組織發揮最大的能量。因此，DENSO在各地工廠設立「產品ＤＮＡ推進室」，由資深專業人員進駐，教導製造汽車零件所需的五感，以及發現問題、提升改善品質的現場力。
四、Intercultural(跨文化)：在全球化的時代，企業內部員工之間、企業外部銷售面對的客戶，都很可能不只是自己同文同種的同胞。因此，要能融合異文化，企業才能在全球化的舞台上成功。DENSO在海外有40000名員工，跨及美、英、印度、中國等27國。一般外商在當地國家往往致力於在地化，但DENSO反其道而行 ，要求當地員工必須學日文。原因是，希望讓當地員工認為進入DENSO工作是一種榮譽與希望；此外，也藉此讓各國分公司每個人都能跟總公司溝通，不必透過中間傳譯，以避免欺上瞞下的弊病。
從上述品質下滑的四大原因、以及DENSO的經營哲學加以歸納，可以發現兩大主軸：「全球化」與「人」。當全球化已成趨勢，企業必須赴海外設廠降低成本、進而拓展更大的市場，如何善用廉價人力、又能兼顧維持品質，是企業必須積極面對的課題。
